Udgangspunkt
En ny koncernchef var blevet ansat for gennemføre en økonomisk og forretningsmæssig turnaround af casevirksomheden (over 100.000 ansatte, hovedsæde i UK og blandt de globalt største inden for sin industri). Koncernchefen definerede fire hovedspor i turnarounden: Commercial Mindset, Disciplined Execution, Strong Relationships og Effective Organisation. Mine kolleger og jeg blev bedt om at supportere på det fjerde spor med afsæt i vores body of knowledge, som chefen havde haft positive erfaringer med i sit tidligere virke.

Effective Organisation-sporet havde primært to fokus:

• “A redesign of our organisation to establish an effective and efficient structure, where roles and accounta-bilities are clear, encouraging people to work at their full potential.”
• “A meritocratic environment where people are placed in roles because of their capability and then measured and rewarded for the work they do and the value they deliver.”

I denne første fase, som kom til at strække sig over ca. halvandet år, var opgaven ‘to clarify the organisational model and begin to develop proposed organisation designs’.

Analyse
Som beskrevet ovenfor, var koncernchefen selv kommet frem til, at et løft i organisationseffektiviteten var af afgørende betydning for virksomhedens overlevelse og langsigtede forretningsmæssige og økonomiske levedygtighed. Blandt de væsentligste problemstillinger i forhold til Effective Organisation-hovedsporet var:

1. At organisationen ikke var transparent og strategisk alignet.
2. At beslutningsmandatfordelingerne mellem kerne-, support- og serviceenheder var både uhensigtsmæssige og uklare
3. At dømmekraften i ledelsesstrukturen var utilstrækkelig.
4. At mange stabsfunktioner forstod sig selv og deres formål/purpose fagligt og ikke i forhold til virksomhedens mission/vision.

Hvad blev der gjort
Hovedsporet, de tilhørende hovedfokus og problemstillingerne blev adresseret i en global top-down indsats. Vi samarbejdede dels med cheferne, dels med HR. Ud over i overensstemmelse med den definerede opgave at effektivisere virksomhedens organisation, så den med en af mine kollegers ord fremover ville være i stand til at turn strategic intent into reality, så skulle samarbejdet med begge gruppe resultere i, at de ‘overtog’ vores organisationsteori, -metode og -værktøjer.

Udkomme
På en faglig konference i London i 2018 mødtes vi med virksomhedens topchef og en af de øverste HR-chefer. De kunne fortælle, at vores tilgang nu er ledelses- og HR-praksis. Som det ene. Som det andet, at virksom-hedens aktiekurs fra året efter vores samarbejdes afslutning har været støt stigende.